把專業(yè)的事情交給專業(yè)的人
“互聯(lián)網(wǎng)的魅力就在于開放，要找到擅長的人做合適的事情。”閔捷說，對于傳統(tǒng)零售商，整個產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈很長，移動互聯(lián)網(wǎng)只是一個銷售渠道，核心和基礎(chǔ)在于產(chǎn)品本身，由于并不像傳統(tǒng)電商一樣具有IT基因，IT技術(shù)、IT拓展方面都相對欠缺。“對于傳統(tǒng)企業(yè)，最快、最省事、最高效、投入產(chǎn)出比最小的方式就是和第三方服務(wù)商合作。”張輝軍說。
“耶客的盈利模式很復(fù)雜，有按單算的，有按分成的，有按服務(wù)費的。”張志堅說，雖然介入運營，但分成并不是耶客的主要模式，因為這并不符合零售業(yè)一貫的標準。零售業(yè)上的凈利其實是微利，但毛利有可能達到20%到30%，一些上市零售公司的流水有可能是幾百億，但凈利可能只有幾億。零售業(yè)并不是暴利行業(yè)。因為環(huán)節(jié)太多，在進入移動互聯(lián)網(wǎng)早期，一些企業(yè)選擇了分成的模式，但是從長期來講，還是需要回歸商業(yè)的本質(zhì)，以創(chuàng)造的價值作為衡量。
“奢侈品是一個暴利行業(yè)，比如LV，但是人家也不會跟你分成，品牌做得好，為什么把錢分給你呢？”張志堅說，除了基本的IT服務(wù)費用之外，其他的通過雙方評估來確定，取一個合理的三維價值。耶客最初的客戶以分成居多，比如凡客，電商的研發(fā)模式是運營式研發(fā)，快速迭代，手機凡客從最初的1.0.1升級到現(xiàn)在的1.9.2，進行了92次的版本更新，而移動用戶的體驗無法衡量，因此雙方最開始只能以分成模式合作。
在耶客服務(wù)后期客戶中，比如樂蜂，則是采用了績效分成的模式：樂蜂每個月付給耶客保底的費用，基本是開發(fā)的成本費用；績效是指每個月雙方設(shè)定目標值，比如1000萬規(guī)模的銷售額確定一個毛利點分成比例，2000萬、3000萬的時候，又會是不同的毛利點分成比例。“這樣的合作可以確保雙方的利益，一方面可以確保耶客服務(wù)的積極性，另一方面我們和他們的配合效率也會更高。”尹娜說。
張志堅在前兩次的SP創(chuàng)業(yè)中沒有拿過VC一分錢，他對資本市場并不了解，用他的話說自己連VC長什么樣都不知道。現(xiàn)在的耶客經(jīng)過了B輪融資，投資方分別是IDG和雷軍的順為基金。張志堅拿了錢以后很多人來恭喜他，原因是IDG每年看300多個項目，卻只會投幾個項目。在那個時候，他才知道原來拿到融資是個小概率事件。歸結(jié)原因，張志堅說：“做正確的事，錢會找你；沒做正確的事，怎么找錢都不來。”（中新網(wǎng)）